A gestão de recursos humanos em uma instituição do Terceiro Setor, empresa ou entidade de classe tem o mesmo papel estrutural e funcional: adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores. Dentro do círculo administrativo, por suas características próprias, é uma das áreas mais difíceis de conduzir.
O dia-a-dia do relacionamento entre pessoas precisa ser muito bem gerido, pois qualquer fagulha pode causar um incêndio de enormes proporções ou aumentar as chamas de qualquer fogueira de vaidades. De intrigas e fofocas entre colegas que não se suportam à otimização da mão-de-obra quando se detectam subutilização da capacidade do colaborador; estes são apenas exemplos de problemas que podem surgir.
Os gestores de RH procuram lidar com as dificuldades da melhor maneira possível, mas nem sempre é fácil. Imagine que cada colaborador é um microcosmo dentro de um universo maior – a organização a qual pertence, independente do setor da sociedade em que esteja inserida.
“É preciso conhecer a cultura organizacional da empresa ou entidade em questão, sabendo quais são os valores dessa organização e de seus empregados. Será que estão adequados e alinhados com os objetivos?”, exemplifica Ralph Chelotti, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional).
Segundo ele, os gestores devem avaliar se as competências básicas, principais e essenciais estão compatíveis com o nível de excelência da organização, considerando o empenho, desempenho e resultado esperados dos colaboradores. Em outras palavras, é aproveitar ao máximo o potencial de cada um em benefício da organização. “Trilhar esse caminho facilita a gestão de competências e a busca de alternativas para aumentar o nível de exigência da organização”, argumenta.
Do amadorismo ao profissionalNo Terceiro Setor, as instituições de renome já profissionalizaram esse setor, seguindo a linha empresarial. As outras entidades, tanto as que já iniciaram o processo de transformação de seus RHs quanto as que ainda atuam de maneira amadora, se “viram” para melhor administrar as competências de seus colaboradores.
Para atingir as metas desejadas, os gestores têm de tomar decisões rápidas e duras, se preciso. Mas, atenção: evite tornar-se um general, uma presença ameaçadora ao RH. Também não se pode fazer o perfil “amigão”, pois a proximidade pode comprometer a hierarquia. O ideal para o gestor de RH é antecipar-se a uma situação. Um exemplo é a realocação de pessoal, que pode ser traumática tanto para quem chega quanto para os futuros companheiros. É importante verificar, antes, se o colega tem algum tipo de atrito com seus futuros companheiros e se suas qualificações e aspirações profissionais estão em sintonia com a nova função.
Já no quesito funcional do RH, as entidades do Terceiro Setor de menor porte, mesmo que em sua maioria trabalhem de maneira mais amadora, costumam levar vantagem em relação às maiores – que têm infra-estrutura mais descentralizada –, uma vez que os gestores estão mais próximos dos colaboradores e têm chances de visualizar barreiras ao desenvolvimento das atividades. Mas essa vantagem pára por aí.
O ponto negativo mais comum nas entidades do Terceiro Setor é o mau uso da capacidade de um colaborador em determinada tarefa, em que ele não é tão habilidoso quanto outro funcionário. O atrito entre colegas fica em segundo plano, pois as pessoas que atuam nas ONGs estão imbuídas com um mesmo sentimento em relação aos objetivos e missão das entidades.
A dica para que as entidades possam se sair bem das dificuldades vale para todos os setores da sociedade: transparência. É o que faz o Instituto Ecoar para a Cidadania, instituição fundada em 1992 e sediada em São Paulo, voltada para a preservação do meio ambiente, que conta com cerca de cem colaboradores, entre funcionários, voluntários e parceiros.
“Trabalhamos em um sistema democrático, participativo e com a perspectiva de gerar consenso em torno das questões mais importantes. Quando há alguma divergência mais séria, a coordenação media o conflito e intervém se necessário”, explica Miriam Duailibi, coordenadora geral da entidade.
Mesmo tendo desenvolvido e expandido suas atividades, o Instituto Ecoar ainda consegue, de acordo com sua gestora, perceber as dificuldades existentes a tempo. “Costumamos conversar com o coordenador da área ou do departamento, para saber o que está acontecendo, e propomos ajuda. Caso o problema não se resolva, realocamos pessoas. Não temos dificuldades com esse processo porque sempre o fazemos de comum acordo com todos os envolvidos”, salienta.
Integração entre colaboradoresA gestão das competências dos colaboradores também pode sofrer com erros de avaliação de quem está no comando. Acima de tudo, o gestor precisa evitar ao máximo que haja reflexos negativos no desempenho da organização. A integração entre os colaboradores é o objetivo a ser alcançado.
“Basicamente, isso acontece quando não há equipes integradas com a estratégia da empresa ou da entidade, estando totalmente sem sincronismo com as metas da organização. Este fato é o maior desagregador de valor que se pode haver. Ou seja, pessoas e equipes inteiramente desintegradas, não engajadas e totalmente sem compromisso com a superação dos resultados”, argumenta Chelloti, da ABRH-Nacional.
Na Fundação Centro Brasileiro de Proteção e Pesquisas das Tartarugas Marinhas (Fundação Pró-Tamar), a grande estrutura que envolve 1.200 colaboradores – dos quais 425 contratados via CLT, sendo que os demais são remunerados e atuam em projetos locais de desenvolvimento fomentados pela ONG – não atrapalha a gestão de competências, segundo Victor Patiri, consultor de projetos da entidade.
A Pró-Tamar tem 23 estações-base em nove estados, nos principais lugares de reprodução das tartarugas marinhas e, por isso, trabalha com mão-de-obra das próprias comunidades locais, que passam por treinamento. Ao todo, são oito coordenações regionais, o que mostra uma descentralização estrutural.
“O trabalho de gestão da mão-de-obra é feito regionalmente, mas as decisões finais seguem linhas básicas já delineadas por um conselho de curadores, criado para integrar processos, identificar problemas e encontrar soluções”, frisa Patiri.
Basicamente, o RH da fundação é formado por gente que cresceu juntamente com a entidade, ao longo de mais de duas décadas, passando por várias etapas dentro da estrutura organizacional. A grande vantagem é que os colaboradores conhecem a fundo a missão da entidade, e isso ajuda no relacionamento entre todos.
Mas, e quando há choques internos entre departamentos ou entre níveis hierárquicos? Como contornar a situação? “Procura-se o consenso ou, no mínimo, um acordo comum. Caso a divergência prossiga, cabe à diretoria estabelecer o que vai ser feito, qual o caminho que deverá ser tomado”, explica Miriam Duailibi, do Instituto Ecoar.
Sim, a idéia acima é uma boa alternativa: esgotar todas as maneiras de resolução do problema, com muito diálogo, pois gerir competências nesse mercado competitivo é tarefa árdua até para o melhor dos gestores de RH.
