Uma das principais diferenças entre um projeto social ou humanitário e um projeto de outros setores (engenharia, tecnologia da informação, infraestrutura, empresarial) é a sua razão de existir, como apresentamos na matéria “Estamos Desenvolvendo o Projeto Certo?” (Revista Filantropia Edição 86). No caso dos projetos comerciais e empresariais, esta razão de existir é traduzida em um Business Case, a visão e justificativa do projeto de uma perspectiva do negócio.
Nos setores de desenvolvimento social e humanitário, a razão de existir do projeto surge a partir da identificação das necessidades e prioridades do público beneficiário, permitindo desenhar qual transformação positiva será buscada com o projeto e como a intervenção pretende atender estas necessidades. Estas informações são sistematizadas no Marco Lógico.
O Marco Lógico se tornou uma ferramenta universalmente utilizada pelas organizações sem fins lucrativos, é exigida pela grande maioria dos doadores e é o primeiro documento solicitado no momento de realizar a avaliação de um projeto.
O propósito do Marco Lógico é descrever as atividades de um projeto, os resultados de curto prazo, o objetivo de médio prazo – normalmente a mudança que se espera alcançar no público-alvo com a sua conclusão, e os impactos de longo prazo – para os quais o projeto apenas contribui mas não alcança totalmente, sendo necessário um conjunto de iniciativas para alcançá-los.
A abordagem do Marco Lógico foi elaborada em 1969 para a U.S. Agency for International Development (USAID) , baseada em um estudo global realizado por Leon J. Rosenberg. O Project DPro (PMD Pro 2ª edição) define o Marco Lógico como a ferramenta que identifica e comunica as relações lógicas em um projeto, mapeando a lógica vertical e horizontal que conecta os níveis da matriz.
De uma forma mais simples, o Marco Lógico é um retrato ou visão geral do projeto. É uma ferramenta capaz de apresentar em uma única folha de papel seu objetivo e impactos, quais atividades e resultados serão desenvolvidos, quais são os indicadores (metas) e como serão mensurados, e que hipóteses e potenciais riscos devem ser observados.
As relações entre os elementos em cada nível do Marco Lógico ilustram as lógicas vertical e horizontal que resultarão em alcançar o objetivo do projeto. Em outras palavras, se as atividades receberem os recursos apropriados e forem realizadas, elas produzirão os resultados. Estes, por sua vez, se produzidos corretamente, alcançarão o objetivo. E por fim, o objetivo alcançado contribuirá para o impacto do projeto.
Por exemplo, atividades de treinamento em gestão de projetos terão como resultado profissionais mais capacitados e uma equipe que adota boas práticas no gerenciamento dos projetos. Através dessas atividades e resultados, pode-se alcançar o objetivo: projetos mais estruturados e com documentação e ferramentas padronizadas. Este objetivo contribuirá para maiores chances de sucesso dos projetos (impacto). Essa é a lógica vertical.
A lógica horizontal prevê que, para que os resultados sejam alcançados, não basta realizar as atividades: algumas condições devem estar presentes – as hipóteses descritas nos pressupostos. Essa relação se repete entre resultados e objetivo, e entre objetivo e impacto.
No exemplo anterior, para que o objetivo seja alcançado (projetos mais estruturados e padronizados), devemos pressupor que a organização adotará as boas práticas nas quais os profissionais foram treinados, e que toda a equipe da organização será treinada.
O marco lógico pode parecer algo difícil de entender, principalmente porque parece que todo doador e organização usa uma versão diferente. Porém, as diferenças entre o marco lógico de organização para organização geralmente são apenas terminológicas. A lógica vertical e horizontal permanece a mesma, independentemente dos termos usados para descrever cada nível.
A tabela na página seguinte mostra os termos utilizados por diferentes organizações para cada nível do Marco Lógico:
Porém, mesmo com tantas “caras”, a grande maioria das organizações compreende o Marco Lógico segundo as mesmas lógicas vertical e horizontal. A USAID descreve sua lógica como “Se-Então”, em que cada componente gerenciado de forma correta (se) levará a alcançar o componente imediatamente superior (então). A União Europeia e FAO seguem uma definição semelhante à da USAID, enquanto o Banco Mundial denomina a lógica vertical de pensamento sequencial e a lógica horizontal de pensamento causal.
Por fim, apesar da quantidade de níveis variar entre 4 e 6 em outros modelos de Marco Lógico, eles podem ser “traduzidos” e conectados. Algumas organizações adicionam um nível anterior à atividade (entrada ou recursos), enquanto outras dividem um nível em dois componentes, que podem ser agregados para efeito de comparação ao modelo do Project DPro (PMD Pro).
Independentemente de qual modelo seja utilizado, atividades devem levar a resultados, que levam ao objetivo, que contribuem para o impacto. Um erro comum é inserir atividades (e resultados) em um Marco Lógico que não se relacionam com os níveis superiores – simplesmente porque precisam-se de recursos para implementá-las.
Por exemplo: em um projeto com foco no desenvolvimento de empreendedorismo em jovens e adolescentes, esperam-se atividades de capacitação em educação financeira, planos de negócio, cooperativismo, entre outras. Porém, durante a elaboração de uma proposta, pode-se cometer o equívoco de incluir atividades de esporte porque o proponente precisa de recursos para estas atividades – que estão completamente fora da lógica de intervenção, mesmo que desenvolvidas para o mesmo público-alvo.
Outro erro cometido com frequência é assumir que os componentes de todos os modelos requerem o mesmo formato de escrita ou nível de detalhamento. Uma organização pode exigir que um componente seja escrito na forma de ação (elaborar, treinar, capacitar, desenvolver) enquanto outra organização exige que o mesmo componente seja escrito na forma de entrega (elaborado, treinados, capacitados, desenvolvido).
O detalhamento exigido por cada organização também pode variar. Há desde aquelas que solicitam definições concisas e simples até as que solicitam quantidade, datas, e características detalhadas, sejam na descrição do nível ou em outros itens, como indicadores e fontes de verificação.
Assim como em qualquer ferramenta ou técnica de gerenciamento de projetos, devem-se adotar terminologia, formato, quantidade de componentes e detalhes que melhor se adequam à sua organização e equipe. Pode-se tomar como base boas práticas amplamente utilizadas, como o Project DPro (PMD Pro), ou mesmo elaborar um modelo próprio a partir de uma organização como USAID ou Nações Unidas. O mais importante é que todos na equipe e na organização tenham o mesmo entendimento de cada componente do Marco Lógico.
Uma vez desenvolvido o modelo de Marco Lógico de sua organização e equipe, pode-se elaborar um “dicionário de Marcos Lógicos”, como no exemplo apresentado neste artigo que compara o Project DPro, USAID, União Europeia, Banco Mundial e FAO. Esse dicionário apontará a correspondência de cada componente utilizado pela sua organização e por aquelas com a qual se relaciona através do envio de propostas ou troca de conhecimento.
Desta forma, o Marco Lógico de cada projeto de sua organização apresentará a mesma linguagem, sendo “traduzido” quando for necessário enviar uma proposta ou um relatório para um doador ou outra organização. Esta linguagem padrão fará com que a documentação do projeto seja coerente com todos os outros projetos da organização e facilmente compreendida por membros de qualquer equipe, tenham eles participado ou não de sua elaboração.
