Remando a favor da maré

A rápida profissionalização em curso no Terceiro Setor brasileiro nos últimos anos vem se tornando norma nas instituições de grande e médio porte. As políticas de cargos e salários para os colaboradores, estratégia antes só vista em empresas, deixaram de ser exceção e passaram a ser aplicadas de maneira mais focada e objetiva. Dessa forma, informações antes relegadas a segundo plano passam a ser consideradas estratégicas – e secretas – para os gestores.

Apoiados sobre dados confiáveis, os administradores das organizações conseguem ter uma visão mais clara dos caminhos a se percorrer em busca, por exemplo, de manter em seus quadros os colaboradores mais capacitados, ou de capacitá-los. Tem-se, ainda, a oportunidade de aperfeiçoar o desempenho de determinadas áreas, remanejando esta ou aquela pessoa, a fim de obter resultados mais satisfatórios.

Políticas de cargos e salários são variadas, podendo estar a serviço do bem comum ou apenas de um indivíduo; do desenvolvimento de competências ou tolhimento das mesmas; da meritocracia ou do velho “QI” (“Quem Indica”). Tais práticas existem em todos os lados, tanto no governo quanto no mundo empresarial, ou mesmo no Terceiro Setor.

“O Terceiro Setor vem aplicando o modelo empresarial, pois está saindo do amadorismo, se preocupando em atrair e reter os melhores talentos para o exercício de suas atividades”, analisa Paula Lorenzi, gerente de pesquisa salarial da Catho Online. “A criação de políticas de cargos e salários hoje é quase uma regra neste setor, e não uma exceção como anteriormente.”

Segundo ela, o mercado corporativo brasileiro – no qual o Terceiro Setor se espelha, ao menos nessa área – não tem definido um tipo de política de cargos e salários predominante, mas costuma remunerar os colaboradores seguindo o mercado local para cargos operacionais até o nível de supervisão. Daí decorre que não só as virtudes são incorporadas aos hábitos gerenciais das entidades sociais, mas também os vícios e os defeitos. Assim, a nomeação de um colaborador pode tanto ser fruto de mérito ou para atender a interesses pessoais ou políticos.

No Greenpeace, uma das mais atuantes entidades ambientalistas do mundo, o assunto é levado com muita seriedade pelos gestores, que costumam realizar, de dois em dois anos, uma revisão do trabalho de pesquisa salarial, a fim de checar se os salários ainda se mantêm competitivos. “Para realizar a pesquisa, buscamos sempre convidar ONGs ambientalistas e que tenham amplitude global”, explica Ursula Longo, gerente de recursos humanos da organização.

“Todos os nossos funcionários são regidos pela CLT, e possuímos um sistema de remuneração que considera tanto o equilíbrio interno quanto o externo. O processo foi composto das seguintes fases: divulgação do projeto; descrição de cargos; avaliação e classificação dos cargos a serem dispostos em grades salariais; pesquisa salarial; definição da tabela salarial; análise das necessidades de enquadramento; e criação de uma política de cargos e salários”, ressalta a representante do Greenpeace, que tem 55 colaboradores celetistas e 200 voluntários.

Segundo Ursula, o segredo é sempre manter o equilíbrio interno, algo que se vê na etapa de avaliação e classificação dos cargos, que leva em consideração em qual grade salarial cada cargo deve se situar. “Quando avaliamos os cargos, pensamos basicamente na relevância que cada um deles representa para a organização. Dessa forma, chegamos à conclusão, por exemplo, que o cargo de assessor de imprensa tem o mesmo peso e a mesma relevância que os de coordenador de logística e secretária-executiva, entre outros”, frisa.

Seguindo o mesmo caminho gerencial, a Aldeias Infantis SOS Brasil, que atua na defesa integral dos direitos das crianças, adolescentes, jovens, famílias e comunidades, conta atualmente com uma estrutura formal de gestão de pessoas chamada “Sistema Integral de Gestão de Desempenho, Desenvolvimento e Resultados”, que contempla planos de desenvolvimento para os colaboradores, incluindo projeção de metas e resultados e trajetória de carreira.

“A estrutura formal de gestão de pessoas define subsistemas para R&S por Competências e Resultados, Formação e Capacitação, Mobilidade, Planos de Su–cessão, Coaching, entre outros”, resume Andreia Lima, gerente de recursos humanos da entidade, que tem todos os 550 colaboradores registrados no regime da CLT.

De acordo com Andreia, a intensa busca pela qualidade dos serviços prestados às crianças, adolescentes, jovens, famílias e comunidades baliza as revisões periódicas não somente na política de gestão de pessoas, como em todas as políticas organizacionais. “O cálculo das remunerações tem como referência pesquisas de mercado relativas a cargos e salários no Terceiro Setor, orçamento de pessoal da entidade e legislação vigente”, sintetiza.

Cultura empresarial – Nas empresas, de onde o Terceiro Setor tira e adequa seu modelo, as dificuldades encontradas para a implantação uma estrutura de cargos e salários são as mesmas. A composição de cargos costuma ser semelhante, porém, os salários são pagos de acordo com o mercado e legislação local.

“A cultura local influi no pagamento de benefícios e da remuneração como um todo. De acordo com o país, os salários podem ser mais ou menos agressivos em termos de remuneração fixa (salário recebido mensalmente) e remuneração variável (comissões, bônus, participação nos lucros recebidos em dinheiro).

A revisão periódica dessa política serve para a atração e retenção de talentos para a empresa”, salienta Paula Lorenzi, da Catho Online. O Terceiro Setor tem a grande chance de não apenas copiar as boas práticas do mundo corporativo, mas de evitar seus erros. Em parte, tal esforço se torna impraticável, mas muitos acertos são computados, talvez pelo fato de, diferentemente das empresas, as entidades sociais não terem fins lucrativos e suas estratégias se basearem não no lucro e na competitividade, mas no benefício do próximo, com consequente desenvolvimento social.

Links

www.aldeiasinfantis.org.br
www.catho.com.br
www.greenpeace.org.br