Planejar para o bem do futuro

Por: Thaís Iannarelli
01 Novembro 2006 - 00h00

          “Nenhum vento é bom quando não se sabe para onde ir”. A frase do filósofo romano Sêneca traduz exatamente o papel do planejamento estratégico em uma instituição: dar rumo às idéias para que as ações aconteçam da melhor forma possível, fora do improviso. Como conseqüência, a qualidade dessas ações também melhora, o que só traz benefícios à organização. Pode-se tomar como exemplo o Japão, hoje uma das economias mais prósperas do mundo: o país se desenvolveu muito economicamente a partir da década de 1950, após descobrir que seus produtos só seriam exportados se fossem feitos com qualidade. Assim, os japoneses desenvolveram diversas técnicas de gestão e planejamento.

          “O planejamento faz com que a instituição minimize a possibilidade de erro, o desgaste de energia e dinheiro”, explica Marcio Zeppelini, editor da Revista Filantropia. No caso do Terceiro Setor, é essencial que a organização mantenha-se atenta à sua realidade e às ações que podem ser planejadas; por isso, não há regras rígidas em relação a como planejar. “É preciso fazer com que a organização atinja seus objetivos no menor prazo possível, com o menor custo possível, atendendo o maior número de beneficiários que puder com a melhor qualidade. Sem planejamento, isso é impossível”, diz Ricardo Falcão, gerente da Rfalcão Consultoria e Planejamento.

          “A função do planejamento é estabelecer objetivos claros, definir os meios para atingi-los, mensurar os recursos necessários e identificar onde e como obter esses recursos”, explica João Benício, autor do Manual de  Gestão Financeira para Organizações da Sociedade Civil e sóciodiretor da organização Pró-Finanças. De fato, para se chegar a esses resultados, é necessário que o processo do planejamento seja adequado à realidade da entidade. Para isso, é preciso checar: a principal atividade da instituição; a missão da entidade; e os objetivos organizacionais, especificando as metas em relação a qualidade, quantidade, prazos etc.

          “O planejamento tem a função de ‘pensar’ de maneira sistematizada os processos e procedimentos necessários à implementação da ação, antes de sua execução, visando orientar a tomada da decisão, por executá-la ou não”, explica Silvana Monteiro Moura da Costa, economista especialista em planejamento e projetos sociais.

Agir é mais importante que pensar

          Essa máxima certamente faz sentido, pois a ação concreta mostra resultados. Porém, se a ação for feita sem pensar, ou seja, sem prévio planejamento, ela não é executada da melhor maneira possível. “Pode-se dizer que as organizações que agem sem planejar navegam sem bússola”, afirma Benício. Quando se trata especificamente de comunicação, Zeppelini completa: “É a síndrome do folhetinho, aquela comunicação que se faz de vez em quando, que o filho do amigo vai fazer no programa Paint Brush para dar uma ajuda. É aquela comunicação malfeita, que desperdiça recursos e aparentemente não dá retorno”.

          Nesse quesito, as organizações do Terceiro Setor devem seguir o exemplo das organizações privadas, que, se não  produzirem ações planejadas, podem até ir à falência. “Esse descaso com o planejamento provoca, além de prejuízos materiais, prejuízos morais e éticos. Em organizações sociais que produzem novas oportunidades, autonomia, futuro, enfim, esperança, os prejuízos de ações não-planejadas frustram expectativas humanas e destroem a crença nas instituições”, diz Silvana.

          Quem trabalha no Terceiro Setor precisa traçar objetivos para ter uma visão clara das táticas que serão utilizadas para alcançá-los. De acordo com Falcão, é muito comum ouvir as pessoas dizerem que não têm tempo para planejar porque estão executando. “Como é possível ter qualidade no que se faz se não se sabe aonde quer chegar, ou se cada pessoa na instituição quer chegar a um lugar diferente? Então estão executando o quê? Com que objetivo? De que forma? Para beneficiar quem? E a pergunta principal: todos na instituição têm as mesmas respostas a essas perguntas?”, completa.

          A verdade é que quanto maior for o envolvimento das pessoas no plano estratégico, maiores serão as chances de o plano gerar os resultados esperados. A Fundação Gol de Letra, fundada pelos jogadores Raí e Leonardo em 1998, preza muito este trabalho para o bom funcionamento das atividades, como explica o coordenador de  comunicação Décio Junior. “O planejamento é essencial. É um instrumento que nos permite avaliar o trabalho do dia-a-dia e planejar para que as ações não ultrapassem a nossa capacidade”, explica.


Passos do planejamento

          Segundo os princípios de Igor Ansoff, consultor administrativo e um dos principais responsáveis pela idéia de gestão estratégica, em sua obra Do planejamento estratégico à administração estratégica, o planejamento  tornou-se necessário quando as empresas e organizações passaram a se preocupar com o ambiente externo, ou  seja, com a falta de sintonia entre a oferta de produtos e o mercado. A solução para o problema foi, então, planejar racionalmente para aproveitar as oportunidades e lutar contra os pontos fracos e maximizar os pontos fortes que fossem identificados.

          Em princípio, o planejamento é um conceito que pode (e deve) ser utilizado por todo e qualquer tipo de instituição, seja ela privada, de interesse social, de pequeno, médio ou grande porte. Para isso, utiliza-se o
ciclo PDCA (plan, do, check, act), de Shewart, Demin e Juran, que em português significa a seqüência: planejar, fazer, checar e agir.

          No gráfico abaixo, o ato de planejar é o primeiro, ou seja, deve ser feito antes de todos os outros passos.

          De acordo com Silvana Monteiro, em sua apostila sobre planejamento e projeto, os exercícios de planejamento podem ser feitos em três dimensões:

          • Planejamento Estratégico: Planejar estrategicamente consiste em avaliar o cumprimento da missão (da instituição ou projeto) dentro dos contextos interno e externo. Tanto o olhar interno quanto o externo devem estar fundamentados na análise sistêmica que pressupõe interdependência e complementaridade.

          • Planejamento Tático: Este tipo de planejamento de uma ou mais partes da organização ou da ação é uma ferramenta para se determinar os caminhos para a consecução dos objetivos, a superação dos desafios, o alcance das metas e a manutenção dos propósitos com vistas ao cumprimento da missão. Este tipo de planejamento refere-se a metas de curto prazo e, portanto, garante ações efetivas e define quais são as melhores maneiras de atingi-las.

          • Planejamento Operacional: Concentrase nas formas de utilização dos recursos disponíveis a fim de proporcionar o perfeito funcionamento das partes da organização ou da ação. Esta modalidade de planejamento deve definir alguns itens: os recursos necessários para desenvolver as atividades previstas; os procedimentos;  os produtos ou resultados finais; os prazos; e os responsáveis. O operacional, como o próprio nome diz, deve fazer parte da rotina da organização. Seu objetivo é garantir eficiência na utilização dos recursos disponíveis e o cumprimento das atividades planejadas.

          De acordo com Ricardo Falcão, o planejamento precisa ser feito em consenso com todos os gerentes e, depois, ser colocado em prática. “O planejamento não é uma camisade-força, mas um norte que irá orientar as ações. Assim, devemos repensá-lo, no mínimo, uma vez por ano”, conclui.

          Há uma grande produção de metodologias ligadas ao planejamento reconhecidas pela Strategic Planning Society, organização do Reino Unido. Por isso, é impossível criar uma referência para taxar qual método é melhor para tal organização social. Porém, basta analisar pontos como missão e visão para enquadrar sua instituição em uma destas referências. A Fundação Gol de Letra, por exemplo, faz o planejamento em etapas.

          “Em um primeiro momento, as áreas (pedagógica, social, administrativa/financeira, comunicação, desenvolvimento institucional e operacional) se organizam para um balanço de como foi o ano para depois planejar o ano seguinte. Posteriormente, a unidade de São Paulo reúne seus coordenadores para uma discussão comum, ao mesmo tempo em que a unidade do Rio de Janeiro faz o mesmo exercício. Concluída esta etapa, os coordenadores das duas unidades se reúnem durante dois dias para alinhar as discussões finais”, explica Décio Junior. O planejamento para 2007, aliás, já começou em São Paulo e no Rio, e o encontro das duas unidades acontecerá em janeiro.

Missão, visão e estratégias

          Definir a missão e a visão da entidade faz parte do planejamento estratégico no que diz respeito a um pensamento global. A visão deve definir a razão pela qual aquela instituição existe. Deve ser uma frase curta que toque o coração das pessoas. Já a missão deve explicitar qual é o objetivo de sua existência, mostrando também em uma frase as ações realistas que a instituição realizará para chegar à sua visão.

          Exemplo: Instituto Ayrton Senna: Visão: “Tendo como fundamento a vida e os ideais de Ayrton Senna, contribuir para a criação de condições e oportunidades para que todas as crianças e todos os adolescentes brasileiros possam desenvolver plenamente o seu potencial como pessoas, cidadãos e futuros profissionais”.

          Assim, planejar estrategicamente é avaliar se a missão está sendo cumprida interna e externamente. Internamente, devem ser analisados os pontos fortes e fracos da instituição. Os pontos fortes são aquelas variáveis internas que atuam em prol da missão. Já os fracos são aqueles que distanciam a instituição do cumprimento de sua missão e que, por isso, devem ser resolvidos. A análise pode causar mudanças na organização em diversos âmbitos, como pessoas, projetos, políticas etc.

          A análise do ambiente externo deve conter:

          • Oportunidades: Pontos positivos. São variáveis não-controláveis pela organização que podem oferecer condições positivas para cumprir a missão.

          • Ameaças: Pontos negativos. Podem gerar situações desfavoráveis à instituição.

          O estudo deve ser feito para que se aproveitem as oportunidades, se evitem as ameaças e, se houver mudanças externas, a organização possa se adaptar sem alterar sua missão, visão e valores.

          Enfim, o esquema acima é o roteiro básico para o planejamento estratégico, mas há muitas outras metodologias, não só destinadas ao Terceiro Setor, que podem ser utilizadas; é necessário ver qual delas é mais adequada à realidade da sua instituição. Porém, um exemplo inovador e interessante é o appreciative inquiry, ou investigação apreciativa, criado por David Cooperrider, professor de comportamento organizacional. Esse método  se diferencia porque envolve muitos participantes e tem no diálogo sua característica mais marcante. Assim, é
possível alinhar visões de futuro e gerar mais comprometimento no grupo. O processo é composto de quatro fases: descoberta, sonho, desejo e destino, e tem como ponto positivo contar com a colaboração de todos.

Como planejar o orçamento?

          Prestar contas, especialmente quando se trata de uma organização social, é uma das bases de sua sustentabilidade. É nesse quesito que se mostra a transparência das ações realizadas e, com isso, cria-se credibilidade frente aos financiadores e apoiadores do projeto. “Para que a prestação de contas seja interpretada de forma correta ela deve estar, necessariamente, articulada com um planejamento anterior para que se possa estabelecer uma comparação e mensurar os resultados de forma quantitativa e qualitativa. Só é possível atribuir qualidade a uma ação quando se pode demonstrar a quantidade de recursos envolvidos para realizá-la”, explica João Benício.

          De acordo com o consultor, as providências devem ser tomadas na seguinte ordem de ações:

          a) Definir quem deve estar envolvido no planejamento. De nada vale reunir a equipe para planejar se as decisões serão tomadas no nível superior. Se os dirigentes não estiverem envolvidos com o planejamento, é muito provável que a sua implementação apresente problemas.

          b) Estabelecer o escopo do planejamento. É possível planejar uma ação, assim como é possível planejar toda a vida da organização.

          c) Um bom planejamento deve ser discutido à exaustão. Portanto, deve-se estabelecer um período que se permita discutir criteriosamente os assuntos levantados no planejamento.

          d) Estabelecer períodos de revisão contínua e periódica do planejamento como um todo e no orçamento em particular.

          e) Estabelecer um responsável pela gestão orçamentária do planejamento, que será responsável por envolver todos quando houver alguma disparidade orçamentária.

Comunicar para captar

          A comunicação é uma área que nem sempre recebe a atenção necessária. Porém, se bem utilizada, é uma das melhores ferramentas para se captar recursos. “Se você souber para quem comunicar e o quê comunicar, sem dúvida vai trazer mais resultados, um retorno maior. E é importante fazer a comunicação sempre, não somente de  vez em quando”, explica Marcio Zeppelini.

          O editor da Revista Filantropia ainda explica que há dois tipos de comunicação:

          • Assertiva: Este tipo de comunicação afirma e marca a personalidade da instituição. Passa uma visão mais institucional, visando fixar a ideologia, a missão.

          • Prospectiva: Esta, por sua vez, visa ao fortalecimento da captação de recursos materiais, financeiros e de voluntários, ou seja, quer somar algo à instituição. É a ocasião para decidir quais ações serão tomadas, algo como um prospecto. Por exemplo, mesmo que a venda de cartões de natal em 2007 da entidade só vá acontecer no final do próximo ano, é preciso planejá-la desde já, junto com as ações que acontecerão no começo do ano. É neste momento também que a verba é pensada, ou seja, quanto será destinado para a comunicação publicitária ou para captação de recursos etc.

Benefícios do planejamento

          Organizações sociais que realizam o planejamento estratégico têm mais facilidade em se organizar para executar  As ações, já que estas já estão no papel. Porém, se não houver metas a serem atingidas, não há motivos para planejar. “É preciso ter um objetivo para conquistar, e não pode ser um objetivo utópico. É preciso ter o passo a passo para chegar até ele, já que o planejamento não pode ser macro. Assim não seria planejamento, seria sonho, vontade. Planejar é detalhar, saber os custos necessários, tempo etc.”, explica Zeppelini.

          O passo a passo deve ser decidido com bom senso. Por exemplo, uma organização decide construir um site. A decisão está tomada. Agora, é necessário ver quais são os passos necessários para alcançar o resultado. Então, é preciso registrar o domínio, contratar uma empresa para fazer a parte visual e a inteligente, preparar textos, captar imagens etc. Além disso, ver quanto será gasto para cada uma das etapas, detalhar datas, prazos
e pessoas responsáveis pelas funções.

          Somente bons frutos serão colhidos se o ato de planejar se tornar um costume na instituição, tendo em vista que a eficiência e a eficácia estão diretamente ligadas à satisfação do beneficiário, além de terem efeito multiplicador e provocarem mudanças no comportamento de uma sociedade. “O planejamento reduz aos menores níveis possíveis os riscos de insucesso dos projetos e traz melhores possibilidades de obter resultados com menores gastos. Para mim, o maior ganho de uma ação social bem executada é a satisfação de dever cumprido”, conclui Silvana.

          Os benefícios que se pode obter de um bom planejamento e, principalmente, de uma boa gestão são muitos. De acordo com João Benício, o planejamento oferece várias possibilidades, como o de possuir uma condução institucional segura, corrigir o rumo que é tomado a todo o momento que isso se fizer necessário, antever resultados, e garantir conforto para todos os envolvidos com a instituição, ou seja, fazer com que parceiros, funcionários e beneficiários possam confiar na conduta e na ética proporcionada por aquela organização.

          Planejar é o que permite escrever no relatório de prestação de contas que foram atingidos todos os objetivos no menor prazo possível, com o menor custo possível, atendendo o maior número de pessoas possível. Mesmo que não haja uma regra nesse assunto, ou seja, cada organização deve decidir como consegue trabalhar melhor esse aspecto, o ato de planejar traz, sim, muitos benefícios, se for feito com paciência e comprometimento. De acordo com Ricardo Falcão, “planejar é esperar o melhor, mas se preparar para o pior. É o planejamento que transforma bombeiros em gerentes. Pára-se de viver apagando incêndios e passa-se a gerenciar atividades, pois  se está preparado para enfrentar todas as situações”.


Fator Crítico de Sucesso (FCS)

          Na hora do planejamento, é muito importante estabelecer as metas. Porém, mais importante ainda é escolher as estratégias que serão utilizadas para se chegar até os objetivos. E é aí que entra o Fator Crítico de Sucesso (FCS). Qualquer deslize pode atravancar toda a estratégia e atrasar as ações que seriam tomadas. Por esse motivo, é sempre importante possuir um plano “b”, “c”, e até “d” na hora de planejar.

          Pensar em tudo o que pode dar errado e sugerir mais de uma solução para os problemas é uma boa maneira de fugir dos atrasos. Por exemplo, se a organização quer criar um site, e logo na etapa de registrar o domínio descobre que já existe uma página com o mesmo nome, é preciso pensar em outra estratégia, no caso, já ter  outro nome, que estaria preparado caso isso acontecesse. Os FCSs estão associados às atividades em que o desempenho é fundamental para que o processo atinja seus objetivos.


Utilizando técnicas empresariais

          Em muitas ocasiões é possível utilizar conhecimentos do setor privado e convertê-los ao Terceiro Setor. O caso  do planejamento estratégico é um deles. De acordo com o guia do Sebrae, planejar estrategicamente se divide em quatro fases:

          • Formulação dos objetivos organiza–cionais: Aqui, a empresa (leia-se: organização social) define os objetivos  globais que pretende alcançar em longo prazo. Além disso, faz uma lista de prioridades, destacando quais têm maior importância.

          • Análise interna das forças e limitações: Estudo das condições internas da organização social, avaliação dos pontos fortes e fracos. Este processo envolve: análise dos recursos (financeiros, matéria-prima, tecnologia etc.); análise da estrutura organizacional, aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos; avaliação de desempenho.

          • Análise externa: Reconhecer desafios e oportunidades colocados pelo ambiente externo; conhecer o público-alvo, conjuntura econômica geral, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc.

          • Alternativas estratégicas: Pensam-se alternativas que podem ser adotadas para que se alcancem os objetivos da organização, tendo em vista as condições analisadas anteriormente. Essas estratégias darão curso às ações que serão realizadas futuramente. Em linhas gerais, o planejamento refere-se ao produto (no Terceiro Setor, os  serviços prestados) ou ao mercado (no caso, o mercado seriam os beneficiários dos serviços).

          Ao se tratar do futuro, o planejamento estratégico deve conter objetivos organizacionais detalhadamente de acordo com departamentos; atividades escolhidas para as ações; o públicoalvo visado pela organização, ou seja,  os “consumidores” dos benefícios; alternativas estratégicas relacionadas às atividades; e novos investimentos em recursos de todos os tipos para inovação e crescimento.

 

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