Gestores do Terceiro Setor, ou mesmo médios empresários, envolvidos no dia-a-dia de suas operações, acreditam que planejamento estratégico é coisa para empresa grande, com grandes clientes e muitos diretores ociosos. Imaginam dezenas de reuniões e muito tempo desperdiçado para criar um plano que estará velho no instante em que nascer.
Isso pode ser verdade em muitos casos. Para empreendedores e gestores do setor social, todavia, sabemos que esse luxo não é possível. O custo, o governo, a falta de investimentos e investidores, a flutuação do mercado e os desafios operacionais são problemas comuns a todos e exigem uma velocidade de reação gerencial que absorve tempo e atenção, além de dificultar a reflexão e impedir o processo de rever os objetivos e os rumos da organização. Em contraponto a essa velocidade de reação, está a deficiência de planejamento. O brasileiro se acostumou a viver sem planejamento, confiante de seu traquejo na pilotagem e desvio em alta velocidade.
A própria concepção de que planejamento estratégico é uma função executiva “de alto nível” cria uma dificuldade a mais para sua implantação em qualquer instituição. “Alto nível” significa diretoria, e esta “pessoa” nunca tem tempo. Como fazer? Uma metodologia de implantação mais aberta e melhor distribuída na hierarquia facilitaria muito o processo de planejamento estratégico, mas isso não seria de fácil aceitação no ambiente autocrático que caracteriza boa parte das organizações no Brasil. Piorando o quadro, o empreendedor brasileiro ainda não se habituou a delegar externamente em âmbito de consultoria estratégica, gestão de projetos etc.
Entendemos que a pressão do entorno, cada vez mais global, já esgotou a capacidade de reação oportuna na maioria das instituições, gerando prejuízos constantes. Existe uma sensação de que prejuízos decorrentes da falta de planejamento, mesmo quando identificados, são normais. Reforçando essa crença, acredita-se piamente que planejar é impossível, até porque existe o conceito de que planejar é adivinhar o que vai acontecer.
A economia e a competitividade das organizações nacionais não têm crescido a mesmo nível do resto do mundo há muitos anos. Na medida em que China e Índia se desenvolvem rapidamente e tomam espaço no mercado mundial de bens e serviços, esse universo globalizado de trocas competitivas vai exigir cada vez mais uma velocidade gerencial que só pode ser alcançada e mantida com ferramentas de gestão competitiva. São muitas essas ferramentas, mas nenhuma delas pode ser usada sem cabeças pensantes, sem educação gerencial, sem cultura estratégica. Tal moldura, aparentemente intangível, não acontece por acaso, não pode ser comprada apenas com dinheiro: requer tempo e talentos, internos e externos.
As ferramentas em si não são tão complexas, e seu custo de implementação é relativamente baixo. Os principais desafios parecem ser: mudar a mentalidade dos dirigentes; reformar a cultura das empresas e criar o hábito de envolver pessoas; discutir metas; montar cronogramas; estabelecer parâmetros de performance e documentar a execução dos trabalhos.
Planejar não é refazer e projetar adiante os números passados pela contabilidade com 10% a mais na receita, e 20% a menos nos custos. Planejar não é cortar despesas, nem fixar metas a serem cumpridas.
Planejar, inicialmente, é um processo de questionamento existencial. É quando a instituição pensa seu destino, revê a própria índole e olha em volta. O processo de planejamento começa pelo questionamento estratégico, pela análise das alternativas, pelo caminhos mais viáveis e pelo objetivo que queremos alcançar.
Algumas perguntas são inevitáveis:
A palavra negócio usada anteriormente vale também para o Terceiro Setor, pois é uma tradução de business, que significa “atividade econômica para fins de sobrevivência ou progresso”. Mesmo sem fins lucrativos, as entidades do Terceiro Setor precisam trabalhar com métodos de gestão que ajudem os envolvidos a criar um valor, que será agregado à vida daqueles que queremos ajudar.
Fazem parte do processo de modelagem estratégica: pensar o grau de mudança possível e desejável, projetar as relações de causa/efeito que eventualmente formatarão essas mudanças e calcular as alternativas operacionais para fazer tudo acontecer.
Sendo um processo prático, a modelagem estratégica se apóia em ferramentas quantitativas, que incluem planilhas eletrônicas abertas (Excel, Lotus etc.) ou integradas, como o Business Intelligence. Inserindo hipóteses operacionais, números conseqüentes e probabilidades ambientais, podemos obter validação ou cancelamento de alternativas estratégicas em níveis mais ou menos detalhados. Esse trabalho de validação quantitativa visa ajudar no processo de mapear caminhos e definir o tamanho da moldura estratégica.
Essa moldura é o território mercadológico onde deverá ocorrer o processo de gestão dos negócios durante certo período. Busca-se tal definição, embora temporária, para evitar que as reações gerenciais fujam totalmente do rumo estratégico.
O rumo, por sua vez, não é um caminho pré-estabelecido. Para cada orçamento mensal é possível termos vários níveis quantitativos, derivados de diversos planos de ação, cuja implementação dependerá do cenário momentâneo. Não se deve tentar prever um ano antes se determinado cliente ou patrocinador vai apoiar uma ação específica em setembro de 2005, por exemplo.
Em outras palavras, não faz sentido construir um plano fechado que contemple todas as possibilidades, até porque tais possibilidades podem conflitar entre si. Por sua própria natureza, o processo de planejamento tende a gerar sempre um número significante de alternativas a serem gerenciadas ao longo do tempo. Monitoramento e reação integram o processo.
Digamos que um determinado Plano A tenha sido escolhido a priori, dentre outras alternativas, mas um Plano B e todas as outras combinações seqüenciais possíveis derivam do mesmo processo intelectual de montagem do primeiro plano. Na prática, o processo se desdobra da seguinte forma:
Podemos ter múltiplos cenários para cada negócio dentro da mesma instituição, criando uma seqüência flexível de planejamento operacional e orçamentário, capaz de refletir a maior parte das decisões e mudanças prováveis que o ambiente irá impor. Se a organização opta por um Plano A, é preciso que os fatores determinantes para a migração posterior estejam definidos desde o princípio. Em outras palavras, trocar o caminho para baixo (Plano B) ou subir as metas (Plano A+) são decisões previstas em função de determinados eventos futuros com alguma probabilidade de ocorrer. Quando, e se esses eventos acontecerem, o caminho já está no mapa. Basta oficializar a nova rota e comunicá-la a todos os envolvidos.
Nenhum plano dispensa os posteriores processos de monitoramento, análise, reportagem, percepção, revisão e reação, que ainda é eminentemente gerencial. Esse controle é imprescindível para detectar e corrigir os erros de concepção:
Em suma, se o processo de planejar foi conduzido com o envolvimento dos gestores de cada área, a probabilidade de correção posterior bem sucedida é muito maior. Errar e corrigir são elementos do processo de gestão. Todo campeão sabe que a perfeição não chega na primeira tentativa. Avançar, aprender e aproveitar o ganho possível em cada momento são ações saudáveis que fazem parte da vida.
Modelagem estratégica é uma metodologia derivada do planejamento estratégico para avaliar as relações de causa/efeito em cada etapa do caminho decisório, delimitar a incerteza, monitorar o ambiente e assegurar o melhor resultado, tudo dentro de uma moldura de probabilidades
