Os desafios da captação de recursos para institutos empresariais

Por: Andrea Goldshimdt
01 Maio 2005 - 00h00

Muito se tem discutido sobre o papel das empresas na solução de problemas sociais no Brasil. O que normalmente se ouve é que a iniciativa privada pode contribuir muito para a solução (ou amenização) de alguns dos problemas, já que dispõe de forte poder econômico, mão-de-obra qualificada e grande capacidade de influência.

O conceito de responsabilidade social empresarial reforça essa idéia: se a corporação deve ser responsável pelo impacto de sua atividade econômica em relação a todos os stakeholders com os quais interage, ela passa a ter não só o poder, mas o dever de investir em ações que beneficiem a preservação do meio ambiente e a melhoria das condições de vida nas comunidades onde atua.

Como as ações sociais têm foco muito diferente da atividade econômica principal, diversas empresas acabam optando pela criação de um instituto ou de uma fundação. A entidade seria seu “braço” de investimento social, permitindo a manutenção do foco e aumentando a eficiência do investimento realizado em prol da comunidade.

Desde que foram fundados, os institutos de corporações vêm trabalhando com bastante sucesso, conseguindo, na maioria dos casos, gerar impacto real positivo. Só que os problemas são tantos, que logo se nota que o investimento precisa ser aumentado para gerar um resultado mais significativo naquela comunidade.

Se o instituto leva o nome da empresa, a comunidade passa a entender sua existência como parte da instituição e, dessa forma, é sua responsabilidade manter os níveis de realização e atender às expectativas dos beneficiários. Por mais importantes que sejam as ações sociais da empresa, seu orçamento não é tão flexível assim e a manutenção dos institutos, muitas vezes, já representa alto custo.

 

O que fazer se a empresa não dispõe de verba para
aumentar o investimento?


A primeira resposta que surge é a estruturação de um sistema de captação de recursos de terceiros que aumente a disponibilidade de capital a ser investido nos programas selecionados.

A formação de parcerias é uma conseqüência natural do processo, se for considerado o fato de que um investimento social traz benefícios não só para a empresa que o criou, mas para todas as outras que atuam na mesma região. Ao ratear o investimento com outros parceiros, é possível aumentar sua abrangência e, ao mesmo tempo, evitar a sobreposição de ações na mesma comunidade.

O governo local, instituições financiadoras (nacionais e internacionais), outras empresas e a comunidade local são parceiros em que pensamos imediatamente, mas o instituto também deve cogitar em como envolver outros stakeholders da empresa. Muitas vezes funcionários e fornecedores podem se interessar em contribuir para o projeto desenvolvido na comunidade.

O desafio que se apresenta aqui é como formar e administrar as parcerias. Assim como em qualquer ação de captação de recursos, cada parceiro terá necessidades, desejos e estruturas de atuação diferentes, e todos precisam ser satisfeitos. No caso dos institutos de empresas, no entanto, a formação de parcerias pode ser um processo ainda mais difícil do que no caso de organizações de base. Haja vista que:

  • Pode haver alguma resistência dos potenciais parceiros pelo fato de o instituto estar fortemente associado a uma empresa, por intermédio de uma marca ou, principalmente, se levar o nome da mesma.

  • O mercado pode demorar algum tempo para se adaptar à nova imagem do instituto – que passa de financiador a receptor de recursos.

  • O tema (missão) escolhido pelo instituto pode não ser o mais significativo para a região, o que dificulta a parceria com organizações locais e com o governo.

  • O compromisso com a continuidade do projeto é sempre do instituto que o iniciou, mesmo sob o risco de perder parceiros no meio do percurso. Por esse motivo, as parcerias formadas precisam ser perenes.

  • O custo das ações de captação de recursos pode chegar a cerca de 25% do valor total arrecadado. A maior parte dos financiadores prefere direcionar os recursos para a ação, e não para atividades administrativas. Porém, como as despesas administrativas precisam ser financiadas por um dos parceiros, talvez seja necessário que a empresa responsável pela captação garanta a manutenção das atividades com doações próprias e use os recursos dos parceiros para as atividades-fins.

  • A divisão de poder dentro de um sistema de parceria merece especial atenção, pois tem como ser responsável pelo sucesso (ou fracasso) de qualquer projeto conjunto. Sempre que são formadas parcerias, é preciso determinar quais são as prioridades de ação, quais os níveis de influência que cada parceiro terá nas decisões de investimentos, como será o sistema de prestação de contas etc.

  • A transparência das ações, principalmente no que diz respeito à questão da prestação de contas, pode significar a necessidade de dividir com os futuros parceiros informações que a empresa julgue sigilosas ou estratégicas.

 

Etapas da captação


Mobilizar recursos exige empenho e especialização. É uma atividade que precisa ser planejada com muito rigor, para que não haja surpresas desagradáveis depois que o projeto for implantado.

Isso não significa, no entanto, que um instituto não possa ter muito sucesso na captação de subsídios. Segundo James Austin, em seu livro The Collaboration Challange, existem sete aspectos que precisam ser levados em consideração para que uma parceria tenha sucesso:

  1. Clareza de objetivos – entender claramente o que cada parte deseja e criar um “acordo”. Cada um pode fazer seu levantamento de expectativas separadamente e, em seguida, reunir-se para chegar a um acordo sobre ações que serão realizadas separadamente.

  2. Conexão com as pessoas e com os objetivos – todos os envolvidos precisam ter forte conexão com a causa. Também é desejável que exista uma relação estável entre os indivíduos envolvidos dos dois lados.

  3. Congruência de missão, estratégias e valores – as missões, estratégias e valores das partes envolvidas não precisam ser idênticas. Contudo, é fundamental a existência de sobreposição suficiente para que seja possível identificarações em que todos os envolvidos possam trabalhar.

  4. Criação de valor – a preocupação maior não pode ser com “o que eu ganho com isso?”, e sim com “como eu contribuo para o sucesso do empreendimento conjunto?”. É de extrema importância que cada um tenha seu papel e que todos contribuam de maneira significativa para o sucesso do trabalho.

  5. Comunicação entre parceiros – desenvolvida em três níveis:

    • com as pessoas envolvidas;

    • com os demais funcionários da empresa;

    • com a sociedade.

  6. Contínua aprendizagem – desenvolver constantemente formas de trabalhar melhor em conjunto.

  7. Compromisso com a aliança – haverá tempos bons e tempos difíceis. É preciso haver o compromisso de sempre tentar tornar a parceria melhor e nunca abandoná-la.

Como toda aliança estratégica, trata-se de um processo e, dessa forma, as ações desenvolvidas em conjunto precisam ser avaliadas e revistas periodicamente para garantir seu sucesso, a satisfação de todos os parceiros e, conseqüentemente, o impacto na comunidade.

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