Planejamento E Abrangência

Por: Claudia Regina Ablas
15 Setembro 2016 - 04h29

 Uma necessidade inadiável para organizações que buscam eficiência

Planejamento é algo abrangente que visa a resultados cada vez mais eficazes no cotidiano das organizações. Essa abrangência envolve visão global mediante atuação de ações, metas ou diretrizes traçadas a curto, médio ou longo prazo. O planejamento é uma ferramenta gerencial importante no cenário empresarial, pois permite descrever fatos ou situações para estabelecer uma identidade institucional. Com base em um diagnóstico preliminar, ele utiliza técnicas e processos para realizar uma análise situacional que defina os objetivos que vão traduzir a missão, a visão e os valores organizacionais.

Definição de ações, metas, execução, monitoramento e resultados esperados é um dos indicativos das estratégias previstas para identificar o caminho e os instrumentos que vão compor o planejamento e que, em conjunto, poderão dimensionar quais processos serão usados na rotina diária e possibilitarão tanto o acompanhamento como a medição do impacto pretendido.

Cada planejamento é elaborado por níveis hierárquicos distintos nas organizações e, em muitos casos, pelos segmentos de atuação, e é de suma importância que a missão, as metas institucionais e a especificidade dos projetos sejam o foco de todo o processo, pois todas as etapas de execução e implantação devem priorizar os objetivos comuns e as estratégias e as formas de atuação.

O primeiro passo ao empregar o planejamento é determinar a estratégia, pois é fundamentado nela que se caracterizam a metodologia, os instrumentos e os processos para se estabelecer a melhor alternativa para alcançar os resultados esperados. Perguntas-chave permitirão conhecer o histórico organizacional e avaliar os pontos fortes e fracos. Por meio das análises e dos indicativos, verificam-se as oportunidades e as ameaças que ocorrem nos ambientes interno e externo. Somando as respostas, é possível mensurar como os projetos dão visibilidade e seus impactos gerados, ou ainda como os resultados atuam/interagem com os diversos públicos envolvidos.

São inúmeras as perguntas que devem ser sistematizadas e organizadas para que as respostas sejam incorporadas aos processos de trabalho consolidados e a outros que possam surgir, permitindo novas ferramentas e procedimentos para resultados eficazes alinhados às metas e aos objetivos traçados.

Ao pensar nas estratégias, é importante saber os níveis de atuação e como dimensionar o futuro organizacional em processos de micro e macrorreferência, ou seja:

  1. nível estratégico: envolve a visão macro em um contexto global. Tais processos são utilizados para projeções de longo prazo, proporcionando aos gestores senso de direção para correção de rotas, levando em conta as competências organizacionais e os desafios que se pretendem atingir a fim de validar os propósitos da missão, visão, valores e princípios institucionais;
  2. nível tático: define os objetivos intermediários de cada estrutura organizacional, procura detalhá-los mais e cuida de suas execuções, pois mede os resultados de médio prazo. Geralmente esses processos são elaborados pela coordenação e devem estar integrados ao planejamento estratégico;
  3. nível operacional: procura ser mais objetivo, racional e detalhado, por ser elaborado e executado num horizonte de tempo de curto prazo. Isto é, preocupa-se com o que fazer e como fazer as atividades/ações cotidianas da organização.

A junção dos níveis e do planejamento estratégico assegura que todos executem as atividades/tarefas e operações de acordo com os procedimentos e os processos estabelecidos, para que a somatória e as metas alcancem os objetivos traçados em cada uma das etapas de curto, médio e longo prazo.

A maioria dos planejamentos propicia etapas que facilitam avaliar o objeto, as diretrizes, as metas e os indicadores, estipulando um prazo, para mensurar o como das ações, facilitando medir e avaliar os resultados previstos em cada uma dessas fases.

A execução das etapas dá-se por meio de processos em que são priorizados: os procedimentos básicos a serem adotados; os prazos, as metas e os resultados esperados; os recursos necessários para seu desenvolvimento e sua implantação; os responsáveis por cada execução prevista; além do acompanhamento e monitoramento para viabilizar todas as etapas previstas, que basicamente necessitam de:

  1. procedimentos claros e objetivos: têm de ser feitos com base em uma sequência de etapas ou passos que precisam ser rigorosamente seguidos para a execução de cada ação/atividade prevista e, assim, chegar aos objetivos traçados. Ou seja, os procedimentos dizem exatamente o que deve e precisa ser feito;
  2. orçamento: independentemente de as ações serem desenvolvidas por voluntários, parcerias ou recursos específicos, é de fundamental importância determinar o período de tempo e a associação entre os projetos relacionados, as atividades a serem executadas e os públicos envolvidos;
  3. programas: com a definição das atividades, dos cronogramas e dos recursos, é necessário relacionar os objetivos e distribuir as ações/atividades ao longo do tempo previsto, para dimensionar cada etapa de execução;
  4. regras e/ou regulamentos: quanto à atuação e aos responsáveis pelas atividades previstas, regras e/ou regulamentos são essenciais para priorizar o que pode ou não pode ser feito, evitando vários comandos e para que os resultados e objetivos definidos em cada estratégia e etapas sejam cumpridos.

Com base nas habilidades e competências, as organizações muitas vezes efetivam o planejamento, mas perdem-se na execução, por não saberem se as metas estão sendo cumpridas, se os processos estão sendo consolidados e se os resultados fazem parte dos objetivos previstos, comprometendo muitas vezes a gestão e toda a sua sustentabilidade.

É fato que o planejamento bem elaborado e aplicado pode trazer resultados cada vez mais efetivos, permitindo conhecer e compreender melhor as dinâmicas organizacionais, bem como propiciar novas possibilidades para que as organizações se tornem capazes não apenas de planejar, no entanto atuar, tendo em vista que quaisquer modelos e processos dos quais sejam construídos e consolidados alcancem os objetivos previstos.

Nesse sentido, o princípio do planejamento por auto-organização exerce papel potencialmente positivo, oportunizando incorporar ao sistema novas visões de mundo que levem a diversos tipos de organização, estruturalmente mais complexos, com mudanças no modo de agir e de atuar que admitam um passo a passo focado em uma inter-relação direta e indireta das funções administrativa e de gestão tradicional para novas formas de processos, a fim de tentar otimizar não só o tempo, e sim ampliar as ações e os resultados específicos no ato de adotar escolhas e tomar decisões que direcionem o futuro da organização.

O planejamento, quando sistematizado por perguntas-chave objetivas, processos estruturados, seguidos de propostas claras e com envolvimento dos stakeholders, evita uma gestão baseada em achismos e intuições e permite uma profissionalização que usualmente traz respostas e faz uso de procedimentos aplicáveis relacionados à missão e aos objetivos institucionais, como:

  1. o projeto era (e continua sendo) necessário?;
  2. o projeto corresponde aos objetivos traçados?;
  3. o projeto teve impacto positivo em relação ao público-alvo envolvido?;
  4. o projeto proporciona a sustentabilidade e o desenvolvimento local?;
  5. os resultados do projeto são de relevância social?

A utilização de processos estruturados permite associar todas as etapas planejadas e investir em uma avaliação para corrigir rotas quando necessário, além de flexibilizar uma execução que propicie o acompanhamento em todas as fases.

A Lei n.º 13.019/2014 é um exemplo importante para a auto organização, desde a capacitação até altos níveis de controle e gestão, conhecida como Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC). Ela prevê mudanças significativas de natureza administrativa e legal que serão exigidas nas obrigações e responsabilidades. Assim, dependendo da atuação e dos processos cotidianos relacionados ao planejamento e às formas de abordagem, melhores serão a gestão, seu acompanhamento e, consequentemente, os resultados obtidos.

A lei prevê quatro eixos estruturantes e fundamentais para que todos os artigos possam ser aplicados, executados e monitorados:

  1. aspectos legais – conceitos e princípios: fundamentos e aplicação da Lei n.º 13.019/2014: princípios, transparência e controle, capacitação de gestores, divulgação das ações e fortalecimento da participação social;
  2. aplicabilidade – novos instrumentos: procedimento de manifestação de interesse social, termo de colaboração, termo de fomento, requisitos para a celebração, vedações/impedimentos, responsabilidades e sanções;
  3. aspectos práticos – plano de trabalho, formalização e execução: plano de trabalho, chamamento público, possibilidade de atuação em rede, formalização de parcerias, execução da parceria: despesas e liberação de recursos, movimentação e aplicação financeira dos recursos;
  4. controle – monitoramento, avaliação e resultados: monitoramento, obrigações do gestor, prestação de contas.

Por sua vez, essa auto-organização fornece base para saltos qualitativos e mudanças estruturais, no sentido de sistematizar, formalizar, dar sustentação e, em alguns casos, padronizar formas de atendimento e controle, permitindo inclusive a perspectiva de atuação em rede, qualificando os atendimentos independentemente do público e/ou do segmento em que está inserida.

Outro ponto que merece destaque na lei é fazer com que organizações busquem cada vez mais capacitação no âmbito micro e macro de gestão e processos por meio de infinitos sistemas para compreender as mudanças constantes nesse novo contexto.

Pensando nesse novo cenário, é possível traçar um paralelo à luz da teoria do pensamento complexo1, em que pese facilitar alguns procedimentos básicos relacionados às ferramentas de processos que valorizam as relações numa visão significativa de ações práticas de gestão no cotidiano das organizações.

Referências
MORIN, E. Os sete saberes necessários à educação do futuro. 12. ed. São Paulo: Cortez, 2007.
______. O método 3: a consciência da consciência. Tradução de Juremir Machado da Silva. 2. ed. Porto Alegre: Sulina, 2002.
______. A cabeça bem-feita: repensar a reforma, reformar o pensamento. Tradução de Eloá Jacobina. 7. ed. Rio de Janeiro:  Bertrand Brasil, 2002.
______. Introdução ao pensamento complexo. 3. ed. Porto Alegre: Sulina, 2007.

1MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. 3. ed. Porto Alegre: Sulina, 2007.

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