Desempenho medido e pesado

Por: Luciano Guimarães
01 Março 2009 - 00h00

Até onde os olhos e o conhecimento de um pequeno grupo de gestores que atua no Terceiro Setor podem alcançar, o Brasil ainda está na pré-história da utilização de uma importante ferramenta para avaliação qualitativa e quantitativa do funcionamento das entidades – o Balanced Scorecard (BSC), que pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho.

Poucas são as organizações sociais que empregam integralmente essa técnica gerencial. As demais apenas trabalham em cima de rascunhos e esboços traçados invariavelmente graças à experiência pessoal e/ou profissional de seus diretores. É verdade que a maioria, por trabalhar com recursos escassos, tem o mérito de ao menos tentar estabelecer alguns parâmetros gerenciais; entretanto, não é o suficiente para preencher todas as lacunas.

Basicamente, o BSC é um processo de administração estratégica que mostra ao gestor pontos positivos e negativos da entidade, sejam financeiros, de recursos humanos ou materiais. Foi desenvolvido em 1992 pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School.

A técnica é similar ao que acontece com as empresas, de onde o modelo foi copiado e adaptado. A partir dos resultados é possível delinear novos caminhos, endireitar algo que esteja funcionando de modo errado ou, simplesmente, modificar objetivos e metas.

“Os gestores de uma organização não podem desviar sua atenção de questões consideradas importantes para o sucesso da aplicação do BSC”, explica o administrador de empresas Antonio Carlos Senatori Tudela, sócio-diretor da Senatori Tudela Desenvolvimento Empresarial, consultoria especializada em planejamento financeiro.

São elas: O que, especificamente, a organização deseja realizar nos próximos anos? Como deveriam ser divididos os recursos entre os vários objetivos? Que padrões de qualidade seriam almejados? O que se aprendeu das experiências anteriores? Que melhoramentos são necessários para que se possa tirar o melhor proveito dos recursos da organização?

“As entidades não-lucrativas estão sujeitas às mesmas adversidades do poder público e da iniciativa privada, portanto, precisam utilizar ferramentas que as protejam dos danos causados pelos momentos adversos”, argumenta Tudela, ressaltando a necessidade de que seus principais colaboradores (diretoria e gerência) trabalhem como qualquer outro profissional competente, sendo cobrados por resultados e atividades bem realizadas. “A implantação dos Scorecards tende a profissionalizar as entidades e as pessoas por meio de metas a serem alcançadas.”

De acordo com Carlos Tudela, o BSC fornece três elementos essenciais ao aprendizado estratégico. Em primeiro lugar, articula a visão compartilhada sobre a instituição, definindo em termos claros os resultados que a mesma está tentando atingir; em segundo lugar, fornece um sistema essencial de feedback capaz de testar, validar e modificar as hipóteses contidas nas estratégias de uma instituição; por fim, facilita a revisão estratégica, que é essencial ao aprendizado.

Tradicionalmente, as empresas se reúnem mensal ou trimestralmente para analisar resultados financeiros, e essas discussões se concentram no desempenho passado e nas explicações da razão pela qual os objetivos financeiros não foram atingidos. O mesmo vale para as organizações sociais. “Com a aplicação do BSC tem-se a visão do passado, presente e futuro, na medida em que, primeiro, estamos comparando a instituição com o ano anterior (passado), com as metas pré-determinadas (futuro) e com indicadores de não qualidade e de satisfação do cliente”, explica.

Expectativas superadas

A profissionalização da gestão ganhou força no Instituto Terra, entidade fundada em 1999 na Fazenda Bulcão, em Aimorés (MG), e que atua na área de meio ambiente. A ONG adotou o Balanced Scorecard em 2004, por iniciativa de seu atual diretor financeiro Paulo Henrique Wanick Mattos, que importou o BSC da antiga CST, hoje ArcelorMittal Brasil, onde atua como gerente geral de Controladoria Corporativa e Aços Planos.

A implantação da ferramenta na organização social marcou também o primeiro exercício de planejamento estratégico mais estruturado. “O BSC normalmente ajuda as entidades na gestão de suas prioridades e também na comunicação de suas estratégias. Para uma ONG, isso não é diferente, e essas foram as duas grandes contribuições iniciais para a nossa organização”, lembra.

De modo geral, o entrosamento entre os departamentos da instituição superou as expectativas iniciais sobre o entendimento acerca da missão e valores da entidade, e de como atingi-los. “Temos ainda muito a aprimorar, principalmente em nosso monitoramento, uma vez que trabalhamos com recursos limitados para investimentos em tecnologia e sistemas. Na medida do possível, procuramos consolidar a nossa maneira de agir internamente, ajustando as ações sempre em torno e na direção do que acreditamos”, frisa o diretor do Instituto Terra.

O caminho das pedras

O processo de implantação do Balanced Scorecard (BSC) inicia-se com a divulgação da missão, visão e valores da entidade, para que todos os colaboradores possam entender qual a finalidade da existência da organização. Criam-se, então, indicadores de desempenho de acordo com quatro grupos: financeiro, satisfação do cliente, competitividade e processos.

Após a criação dos quatro grupos, deve-se levantar um histórico das atividades contábeis e não-contábeis (como clientes, resultado operacional, quantidade de atendimentos, número de funcionários, entre outros) dos últimos 24 meses para a definição das metas a serem alcançadas.

Esse trabalho deve ser realizado por todos os colaboradores da organização, incluindo a diretoria e a gerência, com grande sintonia entre todas as pessoas envolvidas. De acordo com Carlos Tudela, a experiência mostra que sistemas implantados sem que os colaboradores estejam presentes na sua criação tendem ao fracasso. “Tal fato acontece por resistência ou pela ideia de que se trata de uma imposição da direção ou da gerência”, afirma.

Grupos utilizados para medir os indicadores de desemprego:
Indicadores financeiros
Indicadores de satisfação do cliente
Indicadores de competitividade
Indicadores de processo
  • Resultado operacional da organização
  • Déficit ou superávit
  • Resultado dos projetos
  • Fluxo de caixa
  • Entrada de recursos por projeto
  • Entrada de recursos como um todo
  • Pesquisa de opinião das pessoas atendidas
  • Prazo de atendimento
  • Prazo de implantação dos projetos
  • Apresentação do resultado financeiro da instituição à diretoria, ou mesmo aos investidores etc.
  • Como a organização está em comparação às outras no mesmo ramo de atuação
  • Endomarketing
  • Avaliação de gastos e receitas por funcionários
  • Giro de colaboradores ou dos voluntários
  • Gastos por pessoa em relação ao número de pessoas atendidas
  • Giro de estoque dos produtos com os quais a instituição trabalha (alimentos, vestuário, refeições etc.)
  • Custo do desperdício ou da não-qualidade da entidade.

Links
www.institutoterra.org
www.senatoritudela.com.br

 

 

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