Os desafios da responsabilidade social para os CEOs das empresas

Por: Marcelo Linguitte
01 Maio 2007 - 00h00

Em 1996, Sarah Anderson e John Cavanagh, do Institute for Policy Studies, ONG sediada em Washington, publicaram o primeiro estudo sobre as maiores economias mundiais e a participação das empresas nesse universo. Naquela ocasião, baseando-se em dados do Banco Mundial e da revista Forbes, a dupla chegou à conclusão de que, das cem maiores economias mundiais, 51 eram empresas e 49 eram países. Na época, indicaram, por exemplo, que o Wal-Mart, classificado na 12ª posição, tinha um faturamento anual maior que de 161 países, incluindo Israel, Polônia e Grécia. A General Motors, na 26ª posição, era maior que a Dinamarca, enquanto a Toyota, 36ª posição, era maior que a Noruega.

O estudo foi repetido em 2000 e a situação não se alterou: ainda 51 empresas estavam entre as maiores economias mundiais. O que variou foram as empresas dentro desse seleto grupo. O mesmo estudo mostrou que as 200 maiores são responsáveis por um quarto da atividade econômica do globo, empregando menos de um por cento de sua força de trabalho.

Situações como essas não são exclusivas de empresas de países desenvolvidos. Comparando-se os dados fornecidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), com os da publicação Maiores e Melhores, da Revista Exame, a Petrobras, por exemplo, maior empresa brasileira, teve, em 2004, um faturamento de cerca de R$ 100 bilhões, o que é superior ao orçamento da maior parte dos estados brasileiros ou, ainda, equivalente ao orçamento do Estado do Paraná naquele ano. Segundo essa mesma comparação, o faturamento da Unilever foi superior ao do Estado do Amapá; o do Pão de Açúcar foi equivalente ao orçamento do Piauí.

Se, além do faturamento, avaliamos outros aspectos, como a quantidade de funcionários, verificaremos que algumas das grandes empresas que operam no Brasil têm número de funcionários maior do que o de habitantes de grande parte dos municípios do país.

Para poderem atuar com qualidade no mercado, as empresas necessitam desenvolver e gerenciar complexas e gigantescas operações de produção, que envolvem milhares de funcionários, compras de muitos fornecedores e vendas a um sem número de clientes. Tais operações geram impactos sociais, ambientais e econômicos importantes para o país, o que significa, em outras palavras, influência e poder.

Diante desse quadro, surge uma pergunta: “Será que essas empresas estão sabendo utilizar corretamente a influência e o poder que possuem?”. Muitas podem responder afirmativamente. A maioria, infelizmente, não deve se sentir tão confortável com a resposta que pode oferecer à sociedade. E não se pode esquecer que essa pergunta deve ser respondida, antes de qualquer um, pelo presidente ou CEO da empresa. Afinal, em tese, as decisões de maior impacto seriam tomadas por ele. Claro, assessorado por seu corpo funcional, mas sendo sua a palavra final.

Sensibilidade social

As comparações utilizadas neste artigo, entre o faturamento de empresas e o orçamento de nações ou de estados, têm uma lógica que as norteia. Se o impacto que esse tipo de empresa causa em suas regiões é tão grande, envolvendo questões de trabalho, meio ambiente e geração e distribuição de riqueza, não seria natural imaginar que o presidente dessa empresa tivesse perfil de um verdadeiro estadista, e não somente de um gestor focado apenas nos resultados do trimestre? Não se está aqui defendo a tese de que ele deva se esquecer de produzir resultado para a empresa. Trata-se de defender o princípio de que quem ocupa cargos com essa responsabilidade deve ter sensibilidade para equalizar os lucros que lhe são exigidos, com a necessidade de inclusão social e preservação ambiental.

Se formos buscar no dicionário o significado da palavra estadista, iremos encontrar a seguinte definição: “Pessoa de atuação notável nos negócios políticos e na administração de um país”. Ora, se a tese de que algumas empresas causam tanto impacto e são tão complexas quanto alguns países, podemos mudar a palavra “país”, na definição dada, para qualquer organização social. Isso significa que gerir tais empresas de forma efetiva requer, muitas vezes, habilidades que também são exigidas de um gestor público, tais como:

1. Criatividade, flexibilidade e abertura a mudanças para solucionar os problemas atuais segundo novos parâmetros, e não de acordo com modelos mentais que causaram os problemas que se enfrenta hoje;
2. Foco e percepção de urgência para saber onde e como aplicar corretamente os recursos disponíveis;
3. Capacidade de apreciar e valorizar os aspectos multiculturais e a diversidade de sua empresa e de seu país;
4. Carisma e liderança, sem os quais não se consegue motivar as pessoas a seguir idéias e estratégias;
5. Consciência dos problemas sociais, ambientais e econômicos, percebendo oportunidades e riscos para sua empresa;
6. Compromisso com a empresa e disposição para trabalhar por bons resultados;
7. Elevado padrão ético, de maneira a conduzir a empresa com segurança e transparência.

Avaliando o perfil dos grandes líderes empresariais atuais, verificamos que muitos já possuem as habilidades acima, ou tiveram que desenvolvê-las para exercer de maneira consistente suas funções nas empresas. Guardadas as devidas proporções, acredito que, para o bom comando de uma empresa, o perfil de um CEO deva assemelhar-se ao perfil de um estadista. Afinal, o que conceberia um CEO que, por exemplo, não consiga colocar-se diante de autoridades ou expor publicamente suas idéias, ou, ainda, que não tenha vocação para comprometer o corpo funcional em torno de suas propostas?

Habilidade e carisma
Winston Churchill conseguiu manter a coesão espiritual do povo britânico durante os terríveis momentos que significaram os bombardeios da Alemanha sobre Londres e outras cidades da Inglaterra. Quantas vezes um CEO não se vale de seu carisma e de sua oratória para unir a empresa e mobilizar funcionários quando a mesma está passando por dificuldades? Ou, ainda, estabelecer diálogos e alianças estratégicas e visionárias para a sobrevivência da empresa, como fez Churchill com o presidente Roosevelt, por meio da concepção da Carta do Atlântico, de 1941, que estabeleceu uma visão pós-Segunda Guerra Mundial importante para o mundo.

Quantas vezes o CEO não se depara com o desafio de reinventar a empresa, buscando mudanças dramáticas na forma como ela opera ou nos produtos que ela cria? Quantas vezes um presidente não conduz uma empresa em negociações com membros de importantes ONGs, buscando criar um ambiente de “boa vontade” para sua empresa? Quantas vezes bons exemplos de grandes empresários não influenciam tantos outros no desenvolvimento de ações em prol da sociedade? Essas ações são características de homens públicos, de verdadeiros líderes da sociedade, e não apenas no âmbito de suas empresas.

As grandes corporações contemporâneas não são as mesmas de 30, 40 ou 50 anos atrás, quando os esforços do presidente estavam todos centrados na administração da produção e na ampliação das relações comerciais da empresa. Hoje, funcionários mais exigentes, novas e inovadoras formas de acesso ao capital, mudanças tecnológicas, consumidores mais demandantes, desafios sociais e ambientais, ativismo de ONGs, globalização etc., requerem CEOs com perfis mais abertos, arrojados e com alta sensibilidade social. Sem isso, a empresa não avança, pode ser vista como crescentemente retrógrada e passa a perder fatias de mercado. O oposto disso, quando o CEO assume um papel de maior protagonismo social, é quando a empresa cresce, ganha mercado e admiração pública.

Exigir um pouco mais de habilidades e valores de estadistas dos CEOs das grandes empresas seja, talvez, uma boa forma de fortalecer a responsabilidade social dessas organizações. Se, por um lado, não podemos esperar outros Churchills em nossas empresas, por outro, certamente teremos pessoas mais comprometidas com o desenvolvimento sustentado do planeta e maiores possibilidades de vislumbrar um futuro mais sorridente para as gerações que virão.


Marcelo Linguitte. Diretor-gerente da Terra Mater Empreendimentos Sustentáveis.
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