Neste momento o mundo caiu em si, tomando consciência de que o modo de fazer e pensar até então não mais atende às demandas prementes requeridas pelo planeta. Enxergar os limites da humanidade, cada vez mais próximos, talvez seja o primeiro passo para um novo trajeto: a gestão estratégica para a sustentabilidade. Mas será que as empresas estão preparadas para isso?
Em princípio, o conceito de desenvolvimento sustentável pressupõe o balanceamento de três aspectos: o social, o ambiental e o econômico – o conhecido triple bottom line. A agenda para essa caminhada inclui tarefas como a definição de prioridades estratégicas com valores de sustentabilidade; o planejamento equilibrado das três vertentes; o monitoramento e o desempenho da organização; a aplicação de ações corretivas eficazes; e, por fim, a avaliação dos resultados provenientes das medidas e práticas adotadas, dimensão por dimensão. Contudo, como isso acontece na prática?
Frequentemente nos deparamos com “departamentos” de meio ambiente isolados nas empresas, por vezes estanques, empenhados ainda em atender tão somente os requisitos legais, desenvolvendo programas de coleta seletiva, plantio de árvores etc. Paralelamente, a área de Recursos Humanos se esforça para engendrar ações de responsabilidade social que quase sempre se limitam à filantropia. O restante permanece à deriva, focado, sobretudo, nos resultados econômicos e de performance a serem superados, na contramão da tendência atual, uma vez que o conceito de sustentabilidade requer um novo modelo de organização, que não se limita às ações eventuais de meio ambiente e de responsabilidade social, paralelas ao negócio. Nesse novo paradigma, os processos devem estar balanceados. Para tanto, têm de estar integrados, por conta de todas as pressões existentes, inclusive as sociais e ambientais.
Organizações com processos apenas encadeados, com departamentos uns a serviço de outros, trabalhando isolados, preocupados com seus Indicadores Chave de Performance (KPIs) e em defesa da saúde de seus próprios problemas e processos refletem o pensamento cartesiano, lógico e linear. Nesse arquétipo, as pessoas se concentram apenas nos seus objetivos e passam a servir, fundamentalmente, à lógica, aos protocolos, aos diagnósticos, aos relatórios, aos rótulos, aos cargos e às credenciais.
A departamentalização encoraja a acomodação, propiciando a formação de organizações “engessadas”, em decorrência, particularmente, do acúmulo de informações, que são tratadas geralmente como verdades absolutas, fato que desencadeia um processo de infantilização e de irresponsabilidade dos indivíduos, tornando-os menos cooperativos, transformadores e criativos.
A vivência genuína da sustentabilidade nas organizações implica a cultura das relações, mirando a cooperação. Aplicar ações unicamente nas três bases do tripé da sustentabilidade e verificar, no final do ano fiscal, se a empresa as vem cumprindo, não garante o balanceamento das tramas estratégicas para uma atuação significativa de desenvolvimento sustentável.
O “fazer”, em consonância com o desafio da sustentabilidade, requer um olhar capaz de varrer as potencialidades interdepartamentais a fim de solucionar problemas e equilibrar processos. Por sua vez, o balanceamento é gerado basicamente pela forma como a empresa se organiza, ou seja, pelas possibilidades de interação entre os processos que a organização proporciona, passando a compor um pensar complexo – pensamento este capaz de integrar as partes e proporcionar interfaces enriquecedoras e de muita flexibilidade com o novo, acenando com a perspectiva de um trabalho de desconstruções, de criatividade e de movimentos constantes.
Dessa forma, a câmera deve acionar o zoom e mostrar uma visão do todo. Isso requer líderes mais do que conscientes. É necessário que sejam minimamente articulados. Na realidade, o processo sequer demanda líderes, mas, sim, autoliderança, mediante o envolvimento e a integração dos colaboradores de todas as áreas da empresa. Pessoas capazes de mapear o impacto de suas decisões para conseguir balancear os processos e fazer acontecer, genuinamente, a sustentabilidade na prática, por meio do elo entre unidade e multiplicidade, ou seja, pela ligação existente entre as pessoas envolvidas no processo e no impacto de suas ações e decisões sobre o desenvolvimento do negócio no mundo de hoje.
Sabe-se que, em grupo, as pessoas costumam ter ideias que, isoladas, não teriam. Isso demonstra que a soma das partes é mais que o todo. Por isso, decerto haverá um momento em que o conjunto será interdepartamental para, assim, poder compartilhar suas potencialidades na estratégia da organização com vistas ao futuro, com os “óculos” da sustentabilidade.
O marketing deve encontrar algo positivo em sua atuação, em conjunto com as áreas de meio ambiente e de recursos humanos. Essas ações precisam gerar impactos positivos na organização, a exemplo de crescimento, de conquista de mercado, de inovação, de valorização do negócio e da marca etc. Imaginemos uma gestão em que o padrão se fundamente na cooperação e que a organização do negócio esteja voltada para esse aspecto. Nessa vertente, as pessoas estarão mais envolvidas, departamentos integrarão suas funções, compartilhando suas potencialidades na estratégia do negócio, com o objetivo de balancear os processos do triple bottom line e, assim, alcançar resultados mais positivos para a empresa e, em especial, para a sociedade.
Além do triple bottom line, fica a sugestão para um novo tripé: integrar pensamentos, envolver pessoas e balancear processos. A partir daí, avaliar os resultados da sustentabilidade, dimensão por dimensão, quanto ao seu equilíbrio, interligado e recíproco. A meta deve ser traçada com base no progresso, acumulando informações de desempenho em sustentabilidade comparáveis no tempo, e servindo de plataforma para novas soluções, crescendo e estreitando os laços entre as diversas áreas da organização e, singularmente, mirando um futuro construído desde agora.
