Fazer ou controlar o bem?

Existe um provérbio que dita: “fazer o bem sem olhar a quem”. Essa máxima está inscrita na esfera do indivíduo que age livremente alicerçado nos seus próprios princípios éticos e morais. Quanto maior o grau de compartilhamento desses princípios numa comunidade ou sociedade, maior se considera a localidade detentora de capital social.
O capital social é definido por Bourdieu (1977) como um capital de relações sociais que fornece, quando necessário, suportes úteis: um capital de honorabilidade e respeitabilidade. Putnam (1993, p. 169), definiu como características da organização social, confiança, normas e redes, que podem melhorar a eficiência da sociedade.
Esse capital é algo intangível, ainda que em certas circunstâncias perceptíveis, sua mensuração seja de difícil verificação. Por isso, as ações dos indivíduos não podem ser pautadas somente pelo nível de capital social.
Afinal, o que é o “bem” numa sociedade? Os individualistas sustentaram que o bem de uma sociedade deve ser analisado do ponto de vista dos bens dos seus membros individuais. Já os filósofos organicistas, como Hegel (1979), afirmaram que existe outro caminho: o Estado ou nação é superior ao indivíduo. Subordinados a ele, os indivíduos têm obrigações fundamentais para com os grupos dos quais são membros. Por outro lado, em outro extremo estão os libertários, que defenderam o direito à liberdade individual como fundamental à sociedade, e nenhuma instituição pode ignorar este direito. O darwinismo social apoiou a sobrevivência daquilo que é socialmente mais justo e, algumas vezes, foi confundido como libertário.
Do ponto de vista dessa dificuldade de consenso, como então fazer o bem numa sociedade sem olhar a quem? Esse princípio tem validade na esfera individual que dá suporte às ações apropriadas para aumentar o capital social. Já na esfera coletiva, esse “fazer o bem” passa pelo crivo das várias correntes de pensamento. Em primeira instância, o questionamento viria em termos dirigidos ao agente da ação: quem é você para fazer o bem? Em seguida, ao destinatário da ação: o sujeito é merecedor de tal benefício?
Assim, o fazer o bem numa sociedade multifacetada passa, necessariamente, pela validação por instituições que deem o devido reconhecimento aos agentes envolvidos. Com isso surgem as figuras jurídicas detentoras de privilégios nesta tarefa. Encabeçando a lista está a figura do estado federal. Segundo a Constituição Federal, artigos 203 e 204, cabe a ele a tarefa de prestar a assistência social a quem dela necessitar, além de outras fontes, como as esferas estadual e municipal, bem como entidades beneficentes e de assistência social.
Quando uma sociedade possui baixo capital social, as ações na esfera da assistência social se tornam vulneráveis a irregularidades. Esse fato reclama a existência de agências certificadoras das atividades. Neste caso, deve-se a quem se faz o bem.
Neste ponto entra o papel da gestão, quer adotada pelas entidades que realizam as ações diretamente, quer pelas entidades certificadoras. Entretanto, ela pode ser vista de duas formas: gestão burocrática ou transformadora. No primeiro caso, a ênfase se dá no excesso de controles e na forma pela qual é exercida dentro da organização. No segundo, é encarada como força de transformação e fonte de inovação.
As inovações organizacionais não são apenas fator de apoio para as inovações de produto e processo, como costumeiramente se pensa; elas podem melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho, acentuar a troca de informações e refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias (Oslo, 2005, p. 17).
Desse modo, a gestão trabalha com essa variável que, se bem administrada, tende a proporcionar segurança aos processos de “fazer o bem”, e ao mesmo tempo propor novas formas de concretizar a criatividade humana. Segundo Lévy (2000), o coletivo inteligente é efetivamente mais “rápido” que os grupos humanos orgânicos ou molares. De fato, o que é a inteligência, essa capacidade de aprendizado e de invenção, se não a potência de acelerar? Por esse motivo, o coletivo inteligente trabalha suas velocidades de aprendizado, aumenta suas capacidades de reorganização, reduz seus prazos de inovação e multiplica seu potencial inventivo.
Daí decorre que a gestão atual com olhar no futuro e ênfase na transformação vai utilizar critérios que respondam não apenas às necessidades das agências reguladoras ou entidades certificadoras, mas o fará com vistas à inovação de seus processos e à descoberta de fontes contínuas de transformação. Essa gestão terá como fundamento a criação de novos e continuados valores ao objetivo central da entidade.
A gestão focada em resultados proverá em primeiro lugar a metodologia de ciência na aplicação da administração. Em seguida, fornecerá aos gestores elementos fundamentais para tomada de decisão. Além disso, promoverá a transparência necessária aos processos certificadores, bem como a devida segurança na prevenção de possíveis irregularidades pela ausência ou baixo índice de capital social pelos representantes de processos críticos ou agentes de determinada localidade.
Vale ressaltar o exemplo do Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS) ao tratar a Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS) e aprovar a Norma operacional básica NOB/SUAS. A norma apresenta os instrumentos de gestão como ferramenta de planejamento técnico e financeiro. Nela, o Plano de Assistência Social é exibido como instrumento de planejamento estratégico que organiza, regula e norteia a execução da PNAS/2004 na perspectiva do SUAS.
A estrutura do plano comporta, de modo particular, os objetivos gerais e específicos; as diretrizes e prioridades deliberadas; as ações e estratégias correspondentes para sua implementação; as metas estabelecidas; os resultados e impactos esperados; os recursos materiais humanos e financeiros disponíveis e necessários; os mecanismos e fontes de financiamento; a cobertura da rede prestadora de serviços; os indicadores de monitoramento e avaliação; e o espaço temporal de execução.
A norma traz também o orçamento da assistência social, mostrando que o financiamento da política de Assistência Social é orientado com grau detalhado no processo de planejamento, por meio do orçamento plurianual e anual. Além disso, expressa a projeção das receitas e autoriza os limites de gastos nos projetos e atividades propostos pelo órgão gestor e aprovados pelos conselhos, com base na legislação, nos princípios e instrumentos orçamentários e na instituição de fundos de Assistência Social.
O plano comporta ainda a gestão da informação, monitoramento e avaliação com o objetivo de produzir condições estruturais para as operações de gestão. Por fim, os relatórios anuais de gestão deverão avaliar o cumprimento das realizações dos resultados ou dos produtos, obtidos em função das metas prioritárias, estabelecidas no Plano de Assistência Social e consolidadas em um Plano de Ação Anual.