Organizações sem fins lucrativos operam em ambientes complexos, imersas nos mais difíceis desafios existentes em nossa sociedade: a exclusão social e econômica, a irresponsabilidade ambiental, o desrespeito aos diretos básicos de cidadania e aos direitos difusos, além de uma série de outras questões que afetam a vida de todos – inclusive dos empregados, voluntários, estagiários e prestadores de serviços que trabalham nestas organizações.
O estresse a que são submetidos os trabalhadores da área social tem sido objeto de diversos estudos, alguns dos quais sinalizam ser frequente a ocorrência do esgotamento profissional, também conhecido como burnout (Almada, 2013 1). O cuidado com a saúde mental e emocional das pessoas que trabalham em organizações sem fins lucrativos impõe-se como um tema de alta relevância para o corpo diretivo e o corpo gerencial. Entretanto, não raras vezes, tenho encontrado pessoas tristes e desmotivadas nessas organizações. Elas gostam e se entregam de corpo e alma à missão organizacional, mas não estão satisfeitas com o ambiente organizacional no qual trabalham, pois se sentem pouco valorizadas e cuidadas. Como podem, então, doar seus talentos para a sociedade de forma plena e realizadora?
Do ponto de vista da Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho, as organizações precisam estar atentas às necessidades biopsicossociais do conjunto de pessoas que nela trabalham, a fim de criar e manter um ambiente que seja efetivamente saudável, como destaca a Prof. Ana Cristina Limongi-França (2001 2). Isso significa identificar quais são as expectativas das pessoas em termos de bem-estar físico, emocional e social no ambiente de trabalho. São necessidades individuais, que não podem ser satisfeitas apenas com recompensas do tipo “amor à causa”. Há de haver um olhar cuidadoso sobre a importância de cada pessoa para a organização, seus anseios e particularidades. Em organizações com fins lucrativos, cabe aos especialistas em Gestão de Pessoas implementar ações que visem proporcionar bem-estar e satisfação para os funcionários. Mas para essas organizações nem sempre é possível contar com especialistas que apoiem líderes e gestores nesse sentido.
Há pouco mais de uma década realizei uma ampla pesquisa com organizações sem fins lucrativos de variados portes e segmentos (Bose, 2004 3). Constatei, na época, que essas organizações não tinham estrutura para gerenciar pessoas e contavam com alguns poucos processos e práticas, realizados de maneira informal e pouco planejada, como entrevistas de seleção e treinamentos eventuais. Nos últimos anos tenho visto, com alegria, muitas das organizações pesquisadas e tantas outras se interessando pelo tema da Gestão de Pessoas e por questões que considero centrais para um ambiente organizacional saudável: a qualidade das relações, a valorização dos talentos individuais e o desenvolvimento de competências profissionais e pessoais.
Este amadurecimento gerencial vem no bojo de processos de desenvolvimento organizacional em sentido mais amplo, o qual resulta, de acordo com a Prof. Rosa Maria Fischer (2009 4), da busca pela profissionalização das pessoas que compõem os quadros das organizações sem fins lucrativos e na modernização de suas práticas de gestão.
Criar um ambiente de trabalho saudável e propiciar condições para que as pessoas estejam satisfeitas e realizadas pode se tornar uma tarefa muito complexa. Mas também pode, e deve, ser um processo conduzido passo-a-passo, com pequenos aperfeiçoamentos alinhados às demandas particulares de cada organização, assim como aos limites dos recursos financeiros, humanos e materiais disponíveis. Vejamos como:
A qualidade das relações resulta da construção de vínculos saudáveis de confiança e de respeito entre gestores, líderes e equipes, e entre equipes de modo geral. Estes vínculos saudáveis são nutridos por meio de um olhar atento sobre a cultura e os valores organizacionais, da abertura de canais de comunicação, além do desenvolvimento contínuo das habilidades de liderança e de trabalho em equipe. Bons líderes percebem quando o clima organizacional não está bom. Também percebem quando as pessoas enfrentam dificuldades profissionais ou desgastes pessoais. Agir no sentido de reverter as causas das insatisfações visíveis é o primeiro passo para adquirir confiança e respeito.
Reconhecer e valorizar os talentos individuais significa cuidar daquilo que há de mais precioso para a organização. É necessário conhecer o valor atribuído pelas pessoas para os diversos fatores que podem funcionar como formas de reconhecimento, sejam recompensas financeiras ou não-financeiras, o que inclui as oportunidades de crescimento pessoal e profissional, a atribuição de novos desafios, o feedback sobre aspectos positivos do desempenho e até mesmo um elogio público.
O desenvolvimento de competências ocorre diariamente nas organizações, mesmo não sendo muito visível. De acordo com o Prof. Joel Dutra (2010)5, desenvolver competências significa criar condições para que as pessoas possam assumir atribuições e responsabilidades cada vez mais complexas, na medida em que seus conhecimentos, habilidades e atitudes são enriquecidos. Bons lideres impulsionam este processo de desenvolvimento praticamente sem perceber, ao designar novas tarefas e delegar autonomia para suas equipes, e ao proporcionar oportunidades de aprendizagem. É importante estar atento para que todos os profissionais tenham acesso às oportunidades existentes, sempre em linha com seus melhores talentos e competências.
Obviamente muitos outros fatores contribuem para a criação de ambientes de trabalho saudáveis, incluindo questões relacionadas a instalações e equipamentos, medidas de segurança, estrutura hierárquica e relações de poder, apenas para citar alguns. Entretanto, os cuidados voltados para a qualidade das relações, para a valorização dos talentos individuais e para o desenvolvimento de competências profissionais e pessoais são um bom ponto de partida, com ótimos resultados, inclusive para a atração e para a retenção de bons profissionais.
REFERÊNCIAS
1. ALMADA, Roberto. O Cansaço dos Bons. São Paulo, Ed. Cidade Nova, 2013.
2. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho - QVT: Conceitos e Práticas nas Empresas da Sociedade Pós-Industrial. São Paulo, Ed. Atlas, 2 ed. 2004.
3. BOSE, Monica. Gestão de pessoas no terceiro setor. 2004. Dissertação (Mestrado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004. Disponível em: . Acesso em: 2015-01-28.
4. FISCHER, Rosa Maria et.al. Gestão de Pessoas no Terceiro Setor. In: ALBUQUERQUE, L. G.; LEITE, N. P. Gestão de Pessoas: Perspectivas Estratégicas. São Paulo, Atlas, 2009.
5. DUTRA, Joel Souza . Competências Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Editora Atlas., 2010.
